近年来，会计师事务所合并热潮风起云涌，随之而来的则是“形式上合并、实质上不合并”，即非一体化的管理。本文就会计师事务所一体化建设存在的某些问题以及解决思路提出看法，供同行探讨。

　　一体化的核心是利益问题，在一体化管理的背后则牵扯到责权利的结合问题。目前，部分会计师事务所的合并只是简单的团队相加，合并后采用团队或分所缴纳管理费的方式进行管理。这种方式虽然极大地调动了个人积极性，但缺乏统一的管理和长远考虑，更缺乏战略性和统筹性。

　　一体化的整合首先是人力资源的整合。事务所一体化建设要达到“1+1>2”的效果，就一定要整合人力资源，使得人力资源的配置更趋合理。而要实现人才的积聚效应，则需要将人力资源进行归类管理，区分为技术专才（分行业、分类别的技术专才）、管理专才、人力资源专才等，让专才更加专业化。

　　同时，一体化需要事务所的文化建设加以辅助。事务所的核心竞争力是什么？如何才能积聚人才？最为核心的问题是理念的统一。如果理念不一，则人才难于积聚，事务所也难于合并。而事务所的文化建设需要不断拓展、延伸，以满足事务所不断发展的需求。

　　一体化的背后还有多元化经营的整合问题。目前，有些事务所隐含有集团化的模式，即在事务所合并的背后隐匿着可能更大的、效益更好的附属机构，如税务师事务所、造价咨询机构等。从法律形式上来说，这些机构与会计师事务所并没有关联，但是实质上的控制人为同一人或同一管理团队。在这种情况下，合伙人如何才能将“自留地”拿出来与全体合伙人分享，或者将这些隐性的利益显现化，整合多种利益纠结的链条，是目前很多事务所面临的一个现实问题。

　　另外，一体化的核心是科学、合理的绩效考核机制的建立和贯彻实施。作为构成群体的基本单元———人，对其进行公平的奖惩是让其能够在群体持续存在下去的最基本保障。而奖惩的基础就是科学、合理的绩效考核。如果不能进行统一、公平的绩效考核，不仅仅一体化是一句空话，积聚的人才也会因为某一件极其微小的事情而分离，这种分离也极其简单。

　　事实也说明了这个问题。在会计师事务所中，曾经出现过某一个人带着自己的团队年年更换事务所，并且带着客户和项目一起更换的现象。究其根本原因，是客户的维护管理以及项目的制作均集中在同一人手中，内控缺失。

　　但是，我们也必须从另一个角度来看待这种现象。出现这种情况，说明客户看中的并不一定是事务所，而是具体审计人员。个人的素质、魅力、资源或背景等方面吸引了客户。事务所的品牌和规模是一种优势，但这种优势并非为客户的必然选择。笔者在和相当多的客户接触中听到他们感慨，在满足基本资质条件的情形下，对于具体审计人员的能力、综合素质才是他们最为关注的。我们可以看到，近年来，由“国际四大”会计师事务所服务的客户也频频更换事务所，除了政策层面的规定（如服务年限到期）外，也不排除事务所具体经审计员的素质难于满足客户需求的原因。正如以赢利为目的的企业追求客户满意度是最大的目标，客户满意意味着有业务来源。虽然中介机构并非专一逐利的机构，但是在遵守准则的情况下尽力为客户着想也是做好服务的一项重要内容。

　　最后，专业化是一体化建设的必然要求。个人的能力、精力是有限的，只有专注于自己的专业领域，才能在该领域取得突破，成为该领域的权威。培育事务所的核心文化或者价值观的关键着力点就在于此。如果事务所合伙人没有业务领域的分工，只是大而全，那就只是大而不强。“大”体现在规模，而“强”体现在技术能力。事务所可以不大，也可以做成“百年老店”，但决不可以不强，否则迟早会被市场所淘汰。